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公司战略管理

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第一章 战略与战略管理

【知识点】战略变革管理

战略变革管理

(一)什么是战略变革

企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化,按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则,组织、推动企业战略内容发生系统性、可持续性改变的过程。

(二)战略变革的含义

1.渐进性变革与革命性变革的区别

企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分,可分为渐进性的和革命性的。渐进性的变革是一系列持续、稳步推进的变化过程,它使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性的变革在某一刻影响企业体系当中的某些部分。革命性的变革往往是急剧的变化过程,它会使企业整个体系发生改变。

渐进性变革与革命性变革的比较

渐进性变革的特点 革命性变革的特点
在企业生命周期中经常发生
稳步地推进变化
影响企业体系的某些部分
在企业生命周期中不经常发生
全面转化
影响整个企业体系

2.战略变革的发展阶段

从长远来看,企业可能会发展,改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出,这种变化是渐进性的。因为从企业的角度来说,渐进性的变化易于管理,对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小(见下图)。

1.连续阶段:在这个阶段,制定的战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。(保持战略的连续性)

2.渐进阶段:在这个阶段,战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的。(双轨过渡,渐进改变战略)

3.不断改变阶段:在这个阶段,战略变化呈现无方向或无重心的特点。

4.全面阶段:在这个阶段,战略是在一个较短的时间内发生革命性或转化性的变化。

(三)战略变革的类型

戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革划分为四种类型:

1.技术变革

技术变革往往涉及企业的生产过程,包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。比如,一个污水处理厂,其技术变革是指设计出高效的污水再生系统,它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。

2.产品和服务变革

产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革,包括开发新产品或改进现有产品。例如:某机床公司面对激烈的外部竞争,将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床,还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在,机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群,使它在这个行业中成功地生存了下来。

3.结构和体系变革

结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革,包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革,组织管理领域涉及到组织的监控和管理。

4.人员变革

人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变,目的是确保职工努力工作,完成企业目标。例如:某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司,它本来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革,有时候还会突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化,开始尊重员工的价值,鼓励员工的参与,对管理也有了新的认识,这使得公司的产品质量得到了很大的提高。

以上四种变革并不是相互孤立的,一种变革往往会引起另一种变革。一个新产品可能会引起生产技术的变革,而组织结构的变化可能需要员工学习新的技能。比如一家人寿保险公司想要利用计算机技术处理索赔,那它必须调整组织结构,将工作人员分成5-7人的小组,才能很好地达到目的。这种组织结构的变革是技术变革的派生物。又比如一个制造企业要引入机器人与高级制造技术,那么它必须对员工进行这方面的培训。而员工技能的升级又会引起薪资系统的变革。总之,企业是由互相联系、互相影响的系统组成的,某个部分的改变必然会引起其他部分的变革。

(四)企业战略变革的主要任务

1.调整企业理念

首先要确定企业使命,明确企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次要确立经营思想,明确指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后要建立行为准则以约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须遵守一系列行为标准和规定。

2.企业战略重新进行定位

根据迈克尔?波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值体系范围三方面进行定位的选择过程。企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。

3.重新设计企业的组织结构

通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。

(五)战略变革的实现

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此,要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作,克服变革的阻力,以保证战略变革的实现。

1.变革的支持者推进战略变革的步骤(略)

2.变革受到抵制的原因与实施障碍

变革受到抵制的原因是变革会对人们的境遇产生重要的影响:

(1)生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的;

(2)环境变化。如住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作(这种新规则包括学习新的工作方式)等。

(3)心理变化:

①迷失方向。例如,当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时,会产生心理变化;

②不确定性可能导致无安全感。

③无助。如果看到外力引起的变动难以抗拒,个人会感到无助。

基于上述的不同因素,变革会面临如下障碍:

(1)文化障碍。又称为群体障碍。群体对变革的障碍,可能来自于群体规范的束缚,群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。如现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有权责关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁,以及追求稳定、安逸和确定性的保守型组织文化等,这些都是可能影响和制约组织变革的因素。

在群体层面上产生变革障碍的因素有很多,既包括了组织结构、规章制度等显性障碍。还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性障碍,由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益要进行重新分配,那些原本在组织中权力较大,地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁(为了保护自身利益常常会抵制变革)。另外,企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构,对某些部门、某些层次予以合并、撤减,以及重新进行权责界定,一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性障碍而言,组织内的隐性障碍就更加隐蔽,而且一时间难以克服。组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中,员工与员工之间、员工与领导之间、员工与组织之间已经形成了某种默契或契约,一旦实行变革,就意味着改变员工已形成的工作关系和工作方式,必然会引起员工的不满。

(2)私人障碍。又称个体障碍。个体对组织变革的障碍,主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。

3.克服变革阻力的策略

在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

变革的节奏 变革越是循序渐进,就越有更多的时间来提出问题和解决问题。如果得到大多数员工的关注和支持,变革在计划和实施阶段的阻力将会降低。相反,如果变革过于激进,就会导致一种撤退反应,从而导致变革被大多数员工看作是一种威胁,并可能在变革实施后将其抵触、怨恨等情绪一同表现出来。
变革的管理方式 在变革计划比较完善的情况下,变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。
常见的变革管理方式有:
①做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见。
②让员工参与到组织变革的决策中去。
③大力推行与组织变革相适应的人才培训计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才。
④采取优惠政策,妥善安排被精简人员工作生活和出路。
⑤在必要的时候显示变革的果敢决心,并采取强硬措施。
变革的范围 应当认真审阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下,可以考虑采用变革范围比较小的方式。例如,技术的改变可能需要改变工作方式,也可能需要工作团体重组。如果能够用改变工作方式的变化代替工作团体的重组,变革的范围就会小得多。