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第三章 战略选择
【知识点】发展战略的主要途径
发展战略的主要途径
一、发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)购买和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
2.内部发展
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态;而新建方式的实质是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。企业战略联盟则是这两种组织形态的一种中间形态。
二、并购战略
1.并购的类型
| 分类标准 |
类别 |
| 按并购双方所处的产业分类 |
横向并购 |
并购方与被并购方处于同一产业 |
| 纵向并购 |
前向并购 |
沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商 |
| 后向并购 |
沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商 |
| 多元化并购 |
处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购 |
| 按被并购方的态度分类 |
友善并购 |
并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购 |
| 敌意并购 |
并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购 |
| 按并购方的身份分类 |
产业资本并购 |
并购方为非金融企业 |
| 金融资本并购 |
并购方为投资银行或非银行金融机构 |
| 按收购资金来源分类 |
杠杆收购 |
收购方的主体资金来源是对外负债 |
| 非杠杆收购 |
收购方的主体资金来源是自有资金 |
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源。协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
3.并购失败的原因
(1)决策不当
企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益，结果遭到失败。
(2)并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
(3)支付过高的并购费用
如果不能对被并购企业进行准确的价值评估，并购方就可能承受支付过高并购费用的风险。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临效益的挑战。
(4)跨国并购面临政治风险
对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久。近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。防范东道国的政治风险的具体措施可以考虑以下几点：①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统;②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
三、内部发展战略
1.内部发展战略的动因及缺点
| 动因 |
缺点 |
| （1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品
（2）不存在合适的收购对象
（3）保持统一的管理风格和企业文化
（4）为管理者提供职业发展机会
（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失而内部发展不太可能产生这种情况
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
（8）可以有计划地进行，易从企业获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
（9）风险较低
（10）内部发展的成本增速较慢 |
（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争
（2）企业并不能接触到其他知名企业的知识及系统，可能会更具风险
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢
（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍 |
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
四、企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊，战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界，而是一种你中有我，我中有你的局面)。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。
(3)从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为(运作高效)。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新。全球企业竞争已进入高科技竞争时期，开发先进技术是企业提高竞争力的关键。而高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。例如，在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。
(2)避免经营风险。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，可以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。海尔冰箱进入日本市场和让消费者接受自己的产品需要花费很长时间。而日本三洋在日本是知名企业，技术方面具有很强的优势，并且有一定的市场客户群，然而三洋开发中国市场却没有销售渠道。在海尔同日本三洋双方均有意开发国外市场的共同的发展目标下，双方缔结以市场换市场，以市场共用的战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品，而三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。结果是双方不仅都获得了更大的销售市场，拥有了更多的客户群，而且还带来了销售利润的增幅。
(3)避免或减少竞争。在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免会出现。在一番你死我活的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。例如，世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。
(4)实现资源互补。资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司之一。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。
通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田汽车公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。
如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。
(5)开拓新的市场。企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。TCL合资法国汤姆逊公司，在与汤姆逊的合作中，TCL没吃掉汤姆逊的品牌，而是利用其在欧美等市场的影响进一步拓展市场。
(6)降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，因此可以降低协调成本。对于大的目标企业，并购后整合效果一般不理想，因此，采用联盟的方式进行合作最为适宜。其原因就在于并购大企业的协调成本太大。
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股投资是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无需合并。
(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术交流协议。
②合作研究开发协议。
③生产营销协议。
④产业协调协议。
4.两种战略联盟类型的主要区别
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。不足之处有：企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。
相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作。不足之处是灵活性差。
5.战略联盟的管控
虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。因此，怎样订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。
(1)订立协议
战略联盟通过契约或协议关系生成时，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟成员之间自行商议解决。因此，订立协议需要明确一些基本内容：
①严格界定联盟的目标。
②周密设计联盟结构。
③准确评估投入的资产。
④规定违约责任和解散条款。
(2)建立合作信任的联盟关系
联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。
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