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第三章 战略选择

【知识点】蓝海战略

蓝海战略

欧洲工商管理学院(W.Chan Kin)、(Renee Mauborgne)在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们设想整个市场空间由两种海洋组成:红海和蓝海。所谓红海,代表当前业已存在的所有行业和市场,这是一个已知的市场空间,因为供给严重大于需求,企业竞争激烈,企业之间存在血拼,就如一片战斗中的血海,故称为红海。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。

而蓝海则是指尚未开发,或者尚未被大部分企业重视的市场领域,在这样的领域中,竞争压力比较小。“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。

在红海中,产业边界是明晰和确定的,游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手,以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤,利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品,而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反,蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的,但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中,与竞争无关,因为游戏规则还有待建立。

一、蓝海战略的内涵

蓝海战略,就是企业突破红海的残酷竞争,不把主要精力放在打败竞争对手上,而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的“无人竞争”的市场空间,彻底甩脱竞争,开创属于自己的一片蓝海。这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃。

通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序,企业就将重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”的血腥竞争,开创“蓝海”,实现同时追求“差异化”和“成本领先”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。

【易错易混】红海战略与蓝海战略中的价值与成本互替定律

蓝海战略提出的价值创新挑战了基于竞争的传统教条,即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体。要想以较低的成本提供更高的价值,企业必须从剔除和减少着手。那些企业竞争中所注重而并不为买方大众提供杰出效用的元素,就应该剔除或减少投入,以大大降低成本。只有在此基础上增加和创造价值,企业才能走上一条区别于传统“差异化”战略的蓝海之路。

通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素,并剔除和减少产业现有的某些价值元素,企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”,即以较低的成本为买方提供价值上的突破。正如教材中提到的快美发屋,为迎合日本男性上班族的需要,把通常需要一小时的理发时间缩短到十分钟,并取消按摩、品茶等冗余服务,同时增加气流吸发系统,还为每个顾客提供一套新的毛巾和梳子以提高卫生程度。这样人均理发价格可从3000-5000日元降到1000日元,使得该发屋在大幅度提高客流量的同时也将每个理发师每个小时实现的收入提高了50%。

二、重建市场边界的基本法则

蓝海战略的第一条原则,就是重新构筑市场的边界,从而打破现有竞争局面,开创蓝海。这一原则解决了令许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。

蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则,被称之为六条路径框架。下表对六种重建市场边界的路径框架作了一个小结。

从肉搏式竞争到蓝海战略

肉搏式竞争 开创蓝海战略
产业 专注于产业内的竞争者 审视他择产业
战略群体 专注于战略群体内部的竞争地位 跨越产业内不同的战略群体
买方群体 专注于更好地为买方群体服务 重新界定产业的买方群体
产品或 专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化 放眼互补性产品或服务
服务范围
功能——情感导向 专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善 重设产业的功能与情感导向
时间 专注于适应外部发生的潮流 跨越时间参与塑造外部潮流

企业应把眼光放在更多的产业、更多的战略群体、更多的购买群体,提供互补性产品或服务,超越产业现有的功能与情感导向,甚至应该超越时间。只有这样,企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。

1.路径一:审视他择产业

他择品的概念要比替代品更广。替代品指的是形式不同,但功能或者核心效用相同的产品或服务。比如电影院的替代品是电视机和网络视频。他择品指的是形式和功能都不同,但目的却相同的产品或服务。比如电影院的目的是给人娱乐放松的,它的他择品包括咖啡馆、书吧、KTV等娱乐场所。

红海思维:人云亦云为产业定界,并一心成为其中最优。

蓝海观点:一家企业不仅与自身产业对手竞争,而且与他择产品或服务的产业对手竞争。

2.路径二:跨越产业内不同的战略群组

红海思维:受制广为接受的战略群组概念(例如豪华车、经济型车、家庭车),并努力在群组中技压群雄。

蓝海观点:突破狭窄视野,搞清楚什么因素决定顾客选择,例如高档和低档消费品的选择。

3.路径三:重新界定产业的买方群体

红海思维:只关注单一买方,不关注最终用户。

蓝海观点:买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。你的目标客户究竟是谁?购买者为产品买单但不一定是实际的使用者,有时候买方群体里还包括施加影响的人。有时候这三方是重合的,但有时候他们是分开的。过去企业一般只把注意力放在购买者身上,如果能在同一个买方群体里找到新的目标客户,就能开发出一个蓝海市场了。

4.路径四:放眼互补性产品或服务

红海思维:雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海观点:互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求,简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。所有的产品和服务都不是独立存在的,有时候有一些互补性的服务,对顾客的最终购买起到了至关重要的作用,然而大多数企业对此却视而不见。

5.路径五:重设产业的功能与情感导向

红海思维:接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点:产品一般有两种竞争导向:一种是以功能和价格为导向,它们想以此吸引理性用户;另一种是以美学和情怀为导向,它们想以此吸引感性用户。如果采用其中某一种竞争导向的企业,转换视角去学习另一种竞争策略,或许自己的顾客会更喜欢。

6.路径六:跨越时间参与塑造外部潮流

红海思维:制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点:从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值,如何影响商业模式。潮流的影响是所有企业不得不重视的,然而大多数企业都把精力用在预测潮流本身,很少从商业角度去预测潮流趋势下的顾客会如何获取价值。如果你能跨越时间从未来顾客获取价值的方式来指导当下的战略,你就有可能开创一片新蓝海市场。